Die Auswahl von Managern der 1. und 2. Führungsebene erfordert besonderes Fingerspitzengefühl. Fehlbesetzungen sind besonders teuer und teilweise imageschädigend. Wir haben für Sie das optimale Vorgehen zum Prozess der Stellenbesetzung zusammengefasst.
Ganz zu Anfang sollte eine Geschäftsstrategie für den jeweiligen Bereich für die nächsten 3-4 Jahre festgelegt und abgestimmt werden. Welche Ziele und Erwartungen hat die Geschäftsführung an die zu besetzende Funktion? Hier geht es nicht um die Festlegung aller Ziele in kleinen Schritten, sondern um das Große und Ganze. Soll der Bereich ausgebaut werden mit neuen Funktionen oder Regionen? Gibt es besondere Herausforderungen in den nächsten Jahren? Oder geht es um die Fortführung von Bewährtem?
Aufgrund dieser Strategien wird die Funktionsbeschreibung detailliert erarbeitet, ebenso ein Kompetenzprofil des Wunschkandidaten. Die Funktionsbeschreibung enthält alle wesentlichen Verantwortlichkeiten und Aufgaben des Stelleninhabers, ebenso wie die Berichtslinien und möglichst ein Organigramm. Beim Erstellen des Kompetenzprofils hat sich die Unterscheidung von Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz bewährt. Selbstverständlich wird auf die Führungskompetenz besonderen Wert gelegt. Die Definition der Fachkompetenz bereitet den meisten Managern wenig Probleme. Schwieriger wird es bei den sogenannten Soft-Skills.
Grundlegend ist, dass die Beteiligten sich einig sind, was bestimmte Begriffe bedeuten. Ein Begriff wie „starke Führungspersönlichkeit“ kann bedeuten, dass jemand sehr dominant und vielleicht sogar rücksichtslos ist. Es kann aber auch bedeuten, dass jemand mit den Mitarbeitern Ziele definiert und diese nach vereinbarter Zeit kontrolliert. Es reicht also nicht, festzulegen, dass eine „starke Führungspersönlichkeit“ gesucht wird, sondern es sollte definiert werden, was dies genau heißt. Dies gilt für sämtliche Kompetenzen im Soft-Skill-Bereich. Hilfreich ist es, Beispiele aus der täglichen Arbeit anzuwenden, z.B. zum Merkmal „Verhandlungskompetenz“: Der Manager verhandelt regelmäßig Preise und Lieferkonditionen mit Großkunden im Umfang bis zu 0,7 Mio €. Ein gut ausgearbeitetes Kompetenzprofil ist die Grundlage für die Auswahl der geeigneten Kandidaten und dient der Vorbereitung der Interviews.
Im Mittelstand, insbesondere bei inhabergesteuerten Unternehmen, trifft der Geschäftsführer häufig Personalentscheidungen alleine und aus dem Bauch heraus. Mit ausreichender Erfahrung führt dies zu guten Ergebnissen. Es kann aber auch passieren, dass so ausschließlich Personen gewählt werden, die dem Inhaber selbst ähnlich sind oder mit ihm auf der gleichen Welle schwimmen („Hans sucht Hänschen“). Gilt es, eine bestehende Geschäftsstrategie fortzuführen, so ist dies hilfreich und spart Diskussionen. Was ein Geschäftsführer oder Inhaber meistens nicht sucht, ist jemand, der Dinge anders sieht oder bewertet oder offen Kritik äußert. Gerade durch Kritik und eine andere Sichtweise werden aber häufig wichtige Impulse in das Unternehmen getragen. Leider werden die wichtigen Synergien, die aus Diversifikation entstehen, so oft von vornherein verhindert. Bei der Einstellung eines Top Managers, der Veränderungen vornehmen soll, tauchen häufig Widerstände auf, bewährte Mitarbeiter können den neuen Strategien gegenüber negativ eingestellt sein, neue Konfliktstoffe können auftreten. Aber so wird Wandel angestoßen.
Wenn es besonders schnell gehen und die Suche sehr kostengünstig ablaufen soll, stellt die Geschäftsführung gerne einen Bekannten aus dem eigenen Netzwerk ein. Wenn dieser Kandidat die richtigen Kenntnisse und Kompetenzen mitbringt, ist das der schnellste und einfachste Weg eine Position zu besetzen. Problematisch wird es allerdings, wenn der Kandidat nicht über die relevanten Markt-, Produkt- oder Fachkenntnisse verfügt, bzw. eine Führungskompetenz mitbringt, die nicht in das Unternehmen passt. Da man keine anderen Kandidaten in die Auswahl einbezogen hat, bleibt diese höchst subjektiv.
Schnell geht es auch, wenn ein sehr guter Spezialist aus dem eigenen Unternehmen zur Führungskraft ernannt wird. Natürlich muss ein Manager über gute Fachkenntnisse verfügen, um von seinen Mitarbeitern und Kunden ernst genommen zu werden, aber er muss kein Fachspezialist sein. Besonderen Wert sollte man bei der Besetzung von höheren Führungspositionen natürlich auf die Führungskompetenz legen. Spezialisten sollten erst als Projektleiter und Teamleiter ihre Erfahrungen gesammelt haben.
Steht fest, dass es im Unternehmen oder im Netzwerk keinen geeigneten Kandidaten gibt, wird der Auswahlprozess festgelegt. In manchen Fällen kann eine Stellenanzeige in einer überregionalen Zeitung oder in einem Fachmagazin die gewünschten Bewerber erreichen. In vielen Fällen wird man bei der Besetzung von Top Managern auf einen Personalberater zurückgreifen, der sowohl ein gutes Netzwerk an Managern aus der jeweiligen Branche vorweisen kann als auch durch eine gute Direktansprache geeignete Kandidaten im Markt finden und überzeugen kann.
Ob nur zwei Gespräche stattfinden oder doch vier, ob ein psychologischer Test gemacht wird oder ein Assessment Center, sollte feststehen, bevor der erste Kandidat eingeladen wird. Es schreckt potentielle Interessenten ab, wenn immer wieder nachgekartet wird. Empfehlenswert ist es sicherlich, mindestens zwei Gespräche mit jeweils zwei bis drei Personen aus dem Unternehmen zu führen. Die größtmögliche Sicherheit für die Passung des Kandidaten bietet ein AC.
Das Vorstellungsgespräch ist die erste Hürde, die Unternehmen und Kandidat zusammen meistern müssen. Hier kommt es auf eine gute Vorbereitung und eine professionelle Durchführung, ebenso wie eine schnelle Nachbearbeitung an. Die Vorstellungsgespräche müssen sehr gut vorbereitet werden, damit Subjektivität möglichst ausgeschlossen wird und die relevanten Sachinhalte tatsächlich zur Sprache kommen. Einen standardisierten Fragenkatalog erstellt man am besten mit Hilfe der Funktionsbeschreibung und des Kompetenzprofils. Der Fragebogen beinhaltet Fragen zu allen relevanten Kompetenzen und dient der schriftlichen Aufnahme der Antworten.
Ein Personalberater erarbeitet einen solchen Fragebogen mit Ihnen gemeinsam. Sogenannte „situative Fragen“ dienen der Abfrage der relevanten Kompetenzen. Situative Fragen sind Fragestellungen, die sich tatsächlich im Alltag des Unternehmens in dieser Position gestellt haben oder sich gerade stellen. Im Gespräch entwickelt der Kandidat hierfür seine Ideen und Lösungskonzepte. Anhand der Antworten können die Beurteiler einschätzen, ob der Kandidat die strategischen Punkte erkennen kann und die für das Unternehmen wichtigen Schritte einleiten würde. In das Interview können auch Fallstudien, Präsentationen oder Rollenspiele eingebaut werden, so dass Elemente aus einem AC eingearbeitet werden. Der Personalberater kann Ihnen die passenden Vorschläge hierzu unterbreiten.
Die richtige Einschätzung der Unternehmens- und Führungskultur des eigenen Unternehmens ist absolut grundlegend bei der Auswahl von Führungskräften. Über die Kultur des Unternehmens muss im Vorstellungsgespräch offen kommuniziert werden, schließlich soll das Arbeitsverhältnis für beide Seiten dauerhaft sein. Es passiert häufig, dass im Mittelstand gerne Manager mit Konzernerfahrung eingestellt werden. Das kann gut funktionieren, wenn beide Seiten sich bewusst machen, welche Unterschiede in den Unternehmenskulturen bestehen und man stückweise aufeinander zugeht. Andernfalls erscheint dem Manager das neue Unternehmen als „unstrukturiert und chaotisch“, er wird mit aller Kraft Strukturen aufsetzen, Prozesse und Abläufe definieren, die vielleicht die gewünschte Flexibilität und das Engagement der Mitarbeiter zu sehr einschränken. Eine Führungskraft aus einem Konzern muss sich darüber bewusst werden, dass die Methoden und Prozesse, die sie kennt, nicht einfach übertragbar sind. Ebenso sollte ein einstellender Geschäftsführer sich vor Augen halten, dass eine Führungskraft im Konzern oft bei weitem nicht so viel Einfluss auf ihren Bereich hatte wie es augenscheinlich den Eindruck macht. Den „Konzernbonus“ sollte man also im Auswahlprozess sehr vorsichtig prüfen.
Das Vermitteln falscher Erwartungen in den Vorstellungsgesprächen ist ebenfalls ein recht häufiger Fehler. Damit der potentielle Kandidat überzeugt wird, den Job anzutreten, wird schon mal über wichtige Tatsachen geschwiegen oder das Unternehmen wird in einem sehr positiven Licht dargestellt. Wichtige Tatsachen, auch wenn sie negativ erscheinen, sollten nicht verschwiegen werden. Eine solche, vielleicht auch unabsichtliche, Täuschung bleibt im Gedächtnis des neuen Managers erhalten. Erwartungen sollten genau formuliert und deutlich ausgesprochen werden. Dies gilt natürlich für beide Seiten.
Festlegen sollte man im Vorfeld den finanziellen Rahmen, in dem man sich bei den Vertragsverhandlungen bewegen kann. Hier ist eine größtmögliche Flexibilität wünschenswert, denn den Idealkandidaten möchte man schließlich nicht wegen 5.000 € Unterschied im Jahresgehalt verlieren. Nicht nur das Festgehalt und der variable Anteil sind wichtig, ebenso wichtig sind Firmenwagen, Rentenversicherung, Zuschüsse zum Kindergartenplatz sowie Homeoffice Tage und finanzielle Unterstützung beim Umzug. Weitere Punkte, die Ihr Unternehmen interessanter machen, sind z.B. Unterstützung bei der Suche nach einem Arbeitsplatz für den mitziehenden Partner, Firmenkindergarten, Betriebssportgruppen, Events, etc. Manchmal scheitert die Einstellung eines geeigneten Kandidaten an Kleinigkeiten, z.B. an der fehlenden Übernahme des Beitrags einer Geschäftsführerversicherung oder dem gewünschten Homeoffice Tag bei Pendlern.
Die letzte Hürde der Vertragsgestaltung verhindert in manchen Fällen das Zustandekommen erfolgreicher Arbeitsverhältnisse. Findet der Kandidat im Vertrag andere Konditionen als mündlich besprochen oder fehlen wichtige Vereinbarungen, die im Gespräch zugesagt wurden, lehnt er unter Umständen den Vertrag ab. Eine sorgfältige Bearbeitung des Vertrags ist man dem neuen Mitarbeiter schuldig.
Ist der geeignete Kandidat ausgewählt worden, so können Sie ihn in der Einarbeitungsphase bestens unterstützen durch regelmäßige Kommunikation, den regelmäßigen Abgleich der jeweiligen Erwartungen und Ziele. Perfekt ist es, wenn der neue Manager in einem Teamentwicklungsworkshop mit einem professionellen Moderator starten kann. So können Mitarbeiter und Führungskraft sich optimal aufeinander einlassen.
Gerne begleiten die Berater von kempers.partner Sie in Ihrem Auswahlprozess von Anfang an bis hin zur Integrationsbegleitung in Ihrem Unternehmen.
