Ziele vereinbaren mit dem SMART-Prinzip

Als Führungskraft stehen Sie mindestens einmal jährlich vor der Herausforderung mit Ihren Mitarbeitern gemeinsam Ziele festzulegen. Richtig eingesetzt helfen Zielvereinbarungen, komplexe Anforderungen in konkret messbare Ergebnisse umzusetzen und nach Verantwortung und Zeit überprüfbar zu formulieren. Aber genau die Formulierung von überprüfbaren Zielen gestaltet sich oftmals schwierig.

Als Führungskraft orientieren Sie sich nicht an Wünschen, (die ja auch unerfüllbar sein können), sondern an konkreten, realisierbaren Zielen.
Ziele müssen von den Mitarbeitern akzeptiert werden, nur dann werden sie sich nach ihnen richten.


Ein Ziel ist die Beschreibung eines geplanten Endzustands. Dieser sollte im Gespräch vereinbart und schriftlich festgehalten werden.
Mit Hilfe des SMART-Prinzips können Sie Ihre Zielformulierungen gut überprüfen.
Ziele müssen demnach folgenden Kriterien genügen:

S – Spezifisch
Ein Ziel muss spezifisch und konkret sein, einen sinnvollen Handlungsrahmen bieten. Allgemeine Formulierungen wie z.B. Umsatzsteigerungen oder Qualitätsverbesserungen reichen nicht aus. Das Ziel sollte so formuliert sein, dass Handlungsanweisungen daraus ableitbar sind. Sie sollten eindeutig formuliert sein und keine unterschiedlichen Interpretationen zulassen.
Ein Ziel ist auf die Unternehmensziele ausgerichtet, es passt in die allgemeine Geschäftsstrategie und läuft nicht anderen Zielen zuwider.
 
M – Meßbar
Ein Ziel muss messbar und damit kontrollierbar sein. Liegen keine direkten Kennzahlen vor, so wählt man Kennzahlen, die mittelbar mit dem Ziel in Verbindung stehen.
 
A – Attraktiv und anspruchsvoll
Ziele sollten möglichst positiv und motivierend formuliert sein und eine Herausforderung bieten. Die Notwendigkeit und Nützlichkeit, dieses Ziel zu erreichen, sollte gegeben sein. Niemand engagiert sich gerne für Unnötiges.
 
R – Realistisch
Ein Ziel soll realistisch und erreichbar sein, trotzdem herausfordernd formuliert. Die Ziele sollten nicht dauerhaft über den Belastungsgrenzen der Mitarbeiter liegen. Die Ressourcen zur Zielerreichung müssen gesichert sein. Ziele, die zu hoch oder zu niedrig gesteckt werden, wirken eher demotivierend.
 
T – Terminiert
Ein Ziel muss terminiert sein. Zu dem angegebenen Zeitpunkt wird es kontrolliert.
Beispiel:
Die Kundenbindung der 20 umsatzstärksten Kunden wird erhöht durch folgende Maßnahmen:
- monatliche Besuche der Key Accounts,
- Rabatte über 5% für Umsätze über 20.000 €,
- kostenlose Teilnahme an der Incentiveveranstaltung.
Bis zum Dezember 2010 bestellen diese Kunden mindestens in einer Umsatzgröße von 50.000 € insgesamt.
 
Noch schwieriger sind Zielvereinbarungen zu formulieren, wenn keine abzählbaren Komponenten vorliegen. Aber auch hier lassen sich in der Regel messbare Ziele finden.
Beispiel:
Die Unterlagen für die monatliche Vorstandsitzung liegen ab November 2009 immer vollständig und in ausreichender Anzahl jeweils einen Werktag vor der Sitzung bereit.
 
Bei sehr komplexen Zielvereinbarungen bietet sich die Definition von Teilzielen, bzw. Zwischenschritten an.
Vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter mehrere Ziele, so sollten Prioritäten gesetzt werden.

Sind Ziele direkt mit finanziellen Leistungen verbunden, so entsteht die Gefahr, dass Mitarbeiter die Ziele herunterschrauben oder "unüberwindliche" Hindernisse sehen, um so im Vorfeld sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden. Dies kann dazu führen, dass risikoreiche, aber sinnvolle Ziele gar nicht in Angriff genommen werden. Hier ist umso mehr die Verhandlungsfähigkeit der Führungskraft gefordert.
Bei sehr anspruchsvollen Zielen bedarf es vielleicht einer vermehrten Unterstützung seitens des Vorgesetzten. Möglicherweise erleichtern definierte Zwischenschritte, so genannte Meilensteine die Zieldefinition, denkbar ist hier auch eine Auszahlung einer "Teilprämie" für erreichte Zwischenschritte.

Eine weitere Besonderheit sind Teamziele. Können Ziele nur im Team erreicht werden, so setzt dies natürlich voraus, dass die Teammitglieder alle Interesse haben, das Ziel zu erreichen. Haben Sie in Ihrem Team einen Mitarbeiter mit niedriger Performance, so kann dies demotivierend auf die anderen wirken, die also für diesen Mitarbeiter mitarbeiten. Ebenso verhält es sich, wenn ein Teammitglied Dienst nach Vorschrift leistet, während andere hochmotivert und engagiert arbeiten. In diesen Fällen empfiehlt es sich, von Teamzielen Abstand zu nehmen und lieber Einzelziele zu vereinbaren.

Je nach Betriebsvereinbarung muss vorher die Personalabteilung und / oder der Betriebsrat gehört werden.