Mentoring


Mentoren gibt es schon seit Odysseus Zeiten. Ohne den väterlichen Ratgeber schafft es heute kaum jemand an die Spitze eines Unternehmens. Aber auch die Firmen profitieren, wenn sie Patenschaften fördern. Gutes Mentoring zahlt sich aus - für alle Beteiligten. Vorsicht aber vor einer zu innigen Beziehung. Katrin Terpitz (Handelsblatt) stellte die wichtigsten Infos zusammen.
              
"Ohne Mentor schafft es niemand nach ganz oben", erläutert Nicole Dornhöfer, Leiterin Talentmanagement der Managementberatung Hewitt. In Gesprächen mit Vorständen hört sie oft: "Mein Mentor war es, der mir auf dem Karriereweg die nützlichsten Impulse gab."
Mentoren gibt es schon so lange, wie es die Menschheit gibt. Als Odysseus in den Kampf gegen Troja zog, legte er die Erziehung seines Sohns Telemach in die Hände seines guten Freundes Mentor. Dessen Name wurde zum Synonym für den väterlichen Ratgeber. Als Instrument der Personalentwicklung kam Mentoring in den 70er-Jahren in den USA auf. Vor zehn Jahren schwappte der Trend auch nach Deutschland über. Die Deutsche Bank etwa hat heute weltweit 40 verschiedene Mentorenprojekte.

Fakt ist: Firmen, die Mentoring gezielt fördern, sind erfolgreicher.
So sind Patenschaften heute in 71 Prozent der US-Top-Unternehmen "Fortune 500" Usus. Dagegen haben nur 40 Prozent aller anderen Firmen Mentorenprogramme, ergab eine Hewitt-Studie.

Gutes Mentoring zahlt sich aus - für alle Beteiligten: Es verbessert Gehalt, Karrierechancen, Wissensfluss, Motivation und die Bindung an das Unternehmen. Eine Fünfjahresstudie des Forschungsinstituts Gartner mit 1 000 US-Arbeitnehmern untermauert dies: 25 Prozent der Paten (Mentees) kletterten mindestens eine Gehaltsklasse höher, aber nur fünf Prozent ihrer Kollegen ohne Mentor. Mentees wurden fünfmal so häufig befördert - die Mentoren sogar sechsmal so oft. Zudem blieben beide ihrem Betrieb länger treu, was klar die Kosten senkt.

Das Prinzip des Mentorings lautet: Ein berufs- und lebenserfahrener Manager weist seinen Schützling in die ungeschriebenen Gesetze und geheimen Spielregeln des Unternehmens ein. "Der Mentor weiß, wo die Fettnäpfe stehen und wie sie zu umgehen sind", sagt Achim Mollbach, Bereichsleiter und Coachingexperte der Managementberatung Kienbaum. Nicole Dornhöfer vergleicht den Mentor mit einem Bergführer, der dem unerfahrenen Kletterer den Weg nach oben zeigt und ihn vor Fehltritten bewahrt.
Mollbach: "Der Mentor ist vertraulicher Ansprechpartner für Probleme, die man mit dem direkten Vorgesetzten nicht besprechen kann. Er kennt aber die Firma besser als ein externer Coach." Oft hat er schon dieselbe Position durchlaufen und weiß um die Befindlichkeiten. Dornhöfer: "Mentoren vermitteln informelles Wissen, das man an keiner Business-School lernt."
Das empfand auch Josephine Jost, die vor vier Jahren in München das externe Programm "Cross Mentoring" für Frauen durchlief. "Meine Mentorin hat meine Perspektive erweitert. Das war extrem wichtig für die eigene Standortbestimmung", erzählt Jost, heute Leiterin der Personalentwicklung des Triebwerkherstellers MTU Aero Engines. "Wie komme ich als Person rüber? Wen binde ich wann in ein Projekt ein? Meine Mentorin hat mir offen und schonungslos Feedback gegeben - bis hin zum Outfit."
Hewitt-Beraterin Dornhöfer weiß: Ein direkter Draht zum gehobenen Management motiviert Mentees ungemein. Wichtig: Der Mentor sollte mindestens ein bis zwei Hierarchiestufen höher stehen und einer anderen Abteilung oder (Tochter-)Firma angehören. Martin Hilb, Professor für Personalmanagement an der Universität St. Gallen: "Ein Mentor sollte auf keinen Fall zu nah dran sein, sonst kann keiner offen sprechen."
Meist macht die Personalabteilung Vorschläge, wer zu wem passt. Ein Mentorenamt sollte man aber niemandem aufzwingen. Dornhöfer: "Es funktioniert nur, wenn beide mit Herzblut dabei sind." Am meisten bringt es ohnehin, wenn sich beide spontan zusammenfinden, sagt Hilb. So wie bei der Zeitarbeitsfirma DIS. Dort bekommen, wie in vielen Firmen, Neulinge Paten zur Seite gestellt. Im Laufe der Zeit aber sucht sich jeder selbst einen Mentor, dem er vertraut - ganz nach dem Prinzip Selbstverantwortung, das DIS großschreibt.

Die freie Partnerwahl ist aber nicht unproblematisch. "Ein Mentor sucht sich instinktiv einen Schützling, in dem er sich wiedererkennt. Deshalb bleiben Frauen oft außen vor", beobachtet Christine Stimpel, Deutschland-Chefin der Personalberatung Heidrick & Struggles. Sind sich Mentor und Mentee jedoch zu ähnlich, potenzieren sich die "blinden Flecken", warnt Berater Mollbach von Kienbaum. Sinnvoller ist jemand, der ergänzt.

Mentoring ist keine Einbahnstraße. Auch der Mentor bekommt Denkanstöße und neue Wege gezeigt. Denn je höher ein Manager steigt, umso einsamer wird es. Dornhöfer: "Der Mentee ist oft einziges Ohr zur Belegschaft."
Die Mentorenrolle kann jedoch heikel sein. Mollbach: "Wie ein Beichtvater erfährt er so einiges aus den Untiefen des Unternehmens - das kann bis zu Unregelmäßigkeiten oder Intrigen gehen. Schließlich dreht es sich um Menschen. Der Mentor muss wissen, wo seine Schweigepflicht endet." Denn auch er gibt einiges preis. Mollbach: "Dass der Mentee in der Kantine vertrauliche Einschätzungen seines Mentors zu politischen Spielchen ausplaudert, lässt sich nie ausschließen."

Erfolgreiches Mentoring setzt deshalb eine Vertrauenskultur voraus, betont Managementprofessor Hilb. Die sei im bürokratischen Deutschland aber viel seltener als etwa in Skandinavien. Honoriert das Unternehmen, wenn sich Leute helfen? Würdigt es ein Mentorenamt als Arbeit? Mollbach: "In Firmen mit Einzelkämpferkultur, die nur erbrachten Profit wertschätzen, ist das sehr schwierig."

Personaler rufen gern mal schnell ein wohlklingendes Mentorenprogramm ins Leben. Mentoringexpertin Nadja Tschirner von Cross Consult in München warnt jedoch davor, Tandems zu verkuppeln und dann sich selbst zu überlassen. Kümmern sich Mentoren zu wenig um ihre Schützlinge, wirkt das sogar demotivierend. Jost von MTU: "Ein bisschen Plaudern beim Kaffee bringt nichts."
Kienbaum-Berater Mollbach sieht eine andere Gefahr: Ist die Bindung zum Mentor allzu innig, zieht er seinen Schützling gleich mit, wenn er zur Konkurrenz wechselt. "Firmen sind oft blauäugig, dabei dreht sich das Personalkarussell immer schneller."
Auch Mentee Jost hat zwischenzeitlich die Firma gewechselt. Als Abteilungsleiterin kehrte die 37-Jährige zu MTU zurück. Sie weiß aber: "Ein Mentor ist kein Garant für eine Karriere."
 
Die Varianten des Mentoring                       
Kurzzeit-Mentoring ist zeitlich begrenzt und stark zielorientiert, etwa auf eine neue Position oder eine Auslandsstation.
Firmenneulinge bekommen oft gleichrangige Kollegen an die Seite gestellt: Peer-to-Peer.
Anders als beim individuellen Mentoring betreut beim Team-Mentoring ein Mentor eine ganze Gruppe von Mentees.
Beim Reverse Mentoring helfen Jüngere älteren Kollegen oder Vorgesetzten, damit diese fachlich up to date bleiben.
Speed-Mentoring innerhalb einer Stunde dient vor allem dem schnellen Netzwerken. Auch das virtuelle E-Mentoring spart Zeit, weil es über Mails erfolgt.
Beim Cross Mentoring tauschen Firmen Mentoren und Mentees aus. Die Variante eignet sich für Betriebe mit dünner Personaldecke.
Quelle: www.handelsblatt.com