Die Besetzung von Führungsfunktionen

Die Besetzung von Führungsfunktionen ist besonders kritisch, weil der neue Stelleninhaber / die neue Stelleninhaberin sich nicht nur fachlich einarbeiten, sondern sich beim Management, bei Kollegen auf der gleichen Führungsebene, bei den Mitarbeitern und internen / externen Kunden profilieren muss.
Bei einer Führungskraft schauen alle genau hin.


Großunternehmen
rekrutieren bis zu 80% der Führungskräfte aus dem internen Mitarbeiterpool. Durch die hohe Anzahl an Mitarbeitern sind interne Nachwuchsprogramme sowie eine systematische Nachfolgeplanung möglich. Hi-Potentials werden über einen längeren Zeitraum in unterschiedlichen Funktionen und Projekten getestet. Die interne Perspektive auf Karriereschritte motiviert gute Nachwuchskräfte im Konzern zu bleiben. Die Hi-Pots kennen die Unternehmenskultur und haben Zeit, sich ein funktionierendes soziales Netzwerk aufzubauen. So hat die interne Rekrutierung für beide Seiten viele Vorteile.
Dass man nicht 100% der zu besetzenden Führungsfunktionen mit eigenen Mitarbeitern besetzt, ist teilweise aus der Not geboren; es gibt also tatsächlich gerade keinen geeigneten internen Kandidaten.
Großunternehmen haben aber auch erkannt, dass durch eine lückenlose interne Rekrutierung Betriebsblindheit entsteht. Ein gewisser Prozentsatz an neu dazu gewonnenen Kandidaten mit anderen Erfahrungen ist also durchaus wünschenswert.
Natürlich gibt es auch bei der internen Besetzung von Führungsfunktionen viele Herausforderungen. Lesen Sie hierzu bitte den Artikel: Vom Kollegen zum Vorgesetzten.

Mittelständler und kleinere Unternehmen haben häufig nicht die Möglichkeit eine systematische Nachfolgeplanung oder Karriereentwicklungsprogramme aufzusetzen.
Zum einen fehlt es an Hi-Potentials, die jahrelang auf die gewünschte Führungsfunktion warten; sie bewerben sich inzwischen extern.
Zum anderen haben wenige Unternehmen das Geld, um teure Potentialträger auf  Positionen zwischen zu parken, die mit günstigeren Arbeitskräften besetzbar sind.
Steht eine Pensionierung an, so ist die Möglichkeit der frühzeitigen internen Suche gegeben. Hier bleibt noch Zeit, einen Nachfolger aus den eigenen Reihen entsprechend zu qualifizieren.
Bei einem ungeplanten Weggang des Positionsinhabers bleibt als einziger Ausweg oft die externe Rekrutierung.
Mit attraktiven Angeboten werden Hi-Pots innerhalb des Mittelstandes abgeworben, die auf einen Karriereschritt warten. Hi-Pots aus Konzernen wechseln ebenfalls gerne in den Mittelstand, falls ihr Arbeitgeber ihnen keine klare Perspektive bietet. Sie erhoffen sich im Mittelstand mehr Verantwortung, eine größere Selbständigkeit, weniger Bürokratie und mehr Flexibilität.
Ein externer Neuer kann sogar oftmals besser notwendige strukturelle Veränderungen vornehmen, da man von ihm keine Kontinuität erwartet, wie von einem Aufsteiger aus den eigenen Reihen.

Mit welchen Herausforderungen hat die neue Führungskraft zu rechnen? Hier nur eine kleine Auswahl an möglichen Szenarien:

  • Es gibt neidische Mitbewerbern.
  • Bei den Mitarbeitern und Kollegen entsteht Angst. Der Neue bringt Know-how mit, das die vorhandenen Personen nicht haben. Inwieweit bedroht dies den eigenen Arbeitsplatz? Steigt die neue Führungskraft nun auch noch entscheidungsfreudig und mit Tempo ein, dann muss sie mit teilweise heftigem Widerstand rechnen.
  • Es gibt unterschiedliche Erwartungen von Geschäftsleitung und Kollegen der gleichen Ebene. Die Geschäftsführung fordert nötige Veränderungen, Innovationen. Die Kollegen sind skeptisch, sie haben Abgrenzung im Sinn und wollen den Bereich so halten, wie er war.
  • Es gab einen sehr starken und beachteten Vorgänger, nun muss die neue Kraft sich profilieren.

 

Was können Sie unternehmensseitig tun, um der neuen Führungskraft den Einstieg zu erleichtern?

  • Kommunizieren Sie als Vorgesetzter klare Ziele und Erwartungen. Lassen Sie es nicht bei einem „Schauen Sie mal, was Sie erreichen können.“
    Ziele werden am besten nach dem SMART-Prinzip formuliert:
    • Spezifisch: Ziele sollen konkret und eindeutig sein und einen klaren Handlungsrahmen bieten.
    • Messbar: Ziele müssen messbar und damit kontrollierbar sein.
    • Attraktiv und anspruchsvoll: Ziele sollen motivieren und eine Herausforderung bieten.
    • Realistisch: Ziele sollen erreichbar sein. Ziele, die permanent Mitarbeiter überfordern, demotivieren diese.
    • Terminiert: Ziele müssen terminiert sein.
  • Kommunizieren Sie regelmäßig mit dem neuen Mitarbeiter. Nicht nur fachliche Themen sollten auf der Tagesordnung stehen, sondern auch Themen wie Mitarbeiterführung, Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen, Erfolgsgeschichten und Misserfolge.
  • Vereinfachen Sie den Ausbau des sozialen Netzwerks: Wen muss die neue Führungskraft zuerst kennenlernen? Auf welchen Meetings, Veranstaltungen kann dies am effektivsten durchgeführt werden? Welche Schlüsselpersonen sind für den Erfolg besonders wichtig?
  • Ein systematischer Einarbeitungsplan ist auch für eine Führungskraft hilfreich.
  • Ist der Vorgänger noch im Unternehmen, so obliegt ihm der größte Teil der Einarbeitung. Ist er nicht mehr verfügbar, dann sollte dem Neuen ein erfahrener Mitarbeiter / Kollege an die Hand gegeben werden.
  • Planen Sie einen klaren Übergang, der für alle Mitarbeiter sichtbar ist. Verabschieden Sie den ausscheidenden Positionsinhaber würdevoll und führen Sie die neue Führungskraft entsprechend ein.
  • Kommunizieren Sie an die Mitarbeiter, dass eine neue Person Dinge anders angeht, dass Sie dies von ihr auch erwarten. Die neue Führungskraft führt nicht wie der Vorgänger. Würdigen Sie dabei das Werk des Vorgängers, aber stellen Sie auch klar, dass Veränderungen anstehen, an denen die Mitarbeiter beteiligt sind.
  • Geben Sie der neuen Führungskraft Zeit, um die Regeln des Unternehmens, auch die ungeschriebenen Gesetze, kennenzulernen.
  • Manchmal braucht eine engagierte Führungskraft eine Bremse, damit sie nicht zu schnell Veränderungen herbeiführt, die dann von den Mitarbeitern nicht mit gelebt werden. Das Werk des Vorgängers sollte gewürdigt werden, die Erfahrung und Kenntnisse der Mitarbeiter ebenso. Geben Sie hier rechtzeitig Feedback.
  • Besonders schwer ist oft die Einarbeitung von Führungskräften, die direkt unter der Geschäftsleitung angebunden sind. Diese hat meist nicht die Zeit, sich intensiv mit dem Neuen auseinanderzusetzen.
    Von Führungskräften dieser Ebene erwartet man gemeinhin, dass sie trotz des kalten Wassers schwimmen, dies ist Teil ihrer Führungskompetenz. Nicht desto trotz gilt auch hier: Kommunizieren Sie häufig und klar miteinander, sprechen Sie gegenseitige Erwartungen genau ab.
  • Gab es einen starken Vorgänger, so tritt der neue Mitarbeiter ein schweres Erbe an. Am Anfang wird die neue Führungskraft ständig mit ihrem Vorgänger verglichen. Besonders schwierig ist dies, wenn der Vorgänger aufgrund von Konflikten mit der Geschäftsleitung gehen muss, die Mitarbeiter sind immer noch loyal und sehen den Neuen als Störfaktor an. Hier gilt es Respekt vor dem Vorgänger zu zeigen, aber auch neue Zeichen zu setzen, dabei sind die Mitarbeiter unbedingt einzubeziehen.
  • Ein schwacher Vorgänger ist hingegen für den Neuen oftmals weniger hinderlich. Man erwartet nach anfänglicher Irritation über einen neuen Führungsstil Veränderungen.

Zusammenfassend ist das wichtigste Tool zur Unterstützung einer neuen Führungskraft Kommunikation und Feedback.